华为的股权稀释模式是什么？

　　相信很多朋友应该都知道华为，华为应该是我们中国人非常引以为傲的企业，华为有非常多的员工，但是他们的员工很多人都是有股票的，最近有朋友问我华为的股权稀释模式是什么?下面小编带你了解一下，希望小编的内容对你有所帮助。

　　从根源上追问并寻求解决之道

　　唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多上市企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。

　　做大和做强是企业的两个根本问题 关于利润分享和收益分享的研究，我一直特别关注?它涉及到企业的两个根本问题，就是做大和做强，所有做企业的无不关心这个问题。

　　如何做大?目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着这样一个多元化的结构，进去了退不出来，企业有点被五马分尸的感觉。

　　怎么做强?在我来看，为什么中国企业做不强，就是因为没有把财富创造的源泉打开。我们说问渠哪得清如许，惟有源头活水来。做企业一定要把这个财富创造的源头打开。

　　所以，我们今天的讨论，就是密切结合做大和做强的问题深入进行。

　　华为价值创造的四个要素：劳动、资本、企业家和知识 在开启财富创造源泉方面，亚当斯密把财富创造源泉归纳为三个基本的要素：劳动、土地和资本。他认为所有的财富创造，不管采取什么形式，最终的源头都是这三个基本的生产要素。19世纪初法国经济学家萨伊又从资本要素里分离出了企业家要素，他把资本分为两类，一种是纯粹实际性质的资本家，就是生息资本，还有一类就是运用别人的资本来创造财富的资本家。前者获得的是利息，后者获得的是利润，所以他把后者叫做企业家。在萨伊来看，财富创造的要素实际上是四个。而关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个：劳动、资本、企业家和知识。 劳动是华为价值创造第一要素 首先是企业家要素，不多说也能理解，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。 其次是知识要素，华为是创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富，基本上还是在企业范围内利用知识创造财富。 第三是资本要素，华为也没有上市，所以它也没有利用资本去创造价值。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为这个企业里蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，他解释的原因，其实很简单，就是员工现在持股有6万多人，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，按照中国的公司法，现在这6万多员工没法通过上市来实现他们的产权机制。大家看来，华为还没有运用资本要素来创造财富，或者说在资本市场创造财富。 关于土地要素，更不用说了，华为虽然在全国范围有大量的科技园，比如说华为所在的坂田基地，面积1.4平方公里约2100亩，东莞松山湖科技园占地1900亩，南京科技园面积2.2平方公里，还有上海的华为研究所、杭州基地、北京环保科技园、廊坊科技园，以及在陕西西安、四川成都、湖北武汉，都有已经建成或者正在建设科技园。凡是在华为开发科技园的地方，不管是商业、餐饮，还是住宅，全部带旺，华为并非不知道这一点，但是它也没有参与周边的房地产开发。华为基本上没有利用土地去创造财富。

　　华为成长到今天，它的创造源泉是什么呢?最核心的要素其实就是劳动。要解释华为今天为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么?简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分的打开了。 劳动创富源泉亟待中国企业开启 我们回过头来看，中国企业在资源上唯一的带有禀赋性的优势就是人力资本，其它的资源中国都已经是很紧张，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常的紧张，在世界上不占有优势。唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。要打开这个资源，要开启劳动这个财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和管理问题，第一个是怎么大规模的吸引、留住和激励高素质的人才。第二个是怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。第三个是你把大规模的优质人才吸引过来了，怎么去管理。最后就是怎么驱动企业持续成长。

　　我今天不可能覆盖以上四个问题，主要集中在怎么大规模吸引、留住和激励高素质人才这个问题上，所以我今天讲的主要是从利润分享和收益分享的角度来解答怎么来大范围的激励员工为企业创造价值。 股权激励的得与失、乐与痛 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业?这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。

　　一、我为什么献身于这个企业

　　1、企业搞投机主要与私有产权制度不明确有关 大家都很关心股权，我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，这种关心其实也是很正确的，但是我们看到所有权它其实在企业的运用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我们先来看，人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机，再一个，它受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制，我们这个社会不是很稳定，就是因为我们的制度在不断演进，而这个不稳定，其中一个很关键的原因，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。我们的宪法是说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。一个是合法的，一个是神圣不可侵犯的，这两个是有矛盾的，怎么是合法的呢?这要法律去界定，这个没有真正的确凿的把它明确下来。为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞那些投机的产业?这里头都和我们的私有产权制度不明确有很大的关系。

　　2、企业到底是属于谁?是资本雇佣劳动，还是劳动雇佣资本? 举一个最简单的例子，你说联想是属于谁的?联想创业的时候糊里糊涂的向科学院借了20万，最后就是科学院的企业了，柳传志兜大圈，把它绕成属于民营的，最后绕出来的结果是他管理层持股大约占30%，还有就是吸收了泛海投资，在里面参股了29%，这样把科学院的持股减少到30%多，它这样也还没有全绕出来，其实它兜这个大圈子，科学院也看得很清楚，最后兜来兜去，实际上就是要解决这个企业到底是属于谁的问题。因此我看到这还是资本雇佣劳动，科学院在联想上做了什么呢?就是最初的时候，算算它的投资，就是投了20万，后来就都属于它了。 2003年，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，那他怎么操作呢?就以企业改制的名义，对企业的资产进行重估，这个重估是要打引号的，就是在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是不行，还是买不起，有王纪年为首的，和管理层注册一家公司，由德隆来炒股，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业炒股以外，德隆还参股百分之十几，德隆这个方式很明显，是想通过这种方式来控制许记，通过这种方式把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去参加了这个会，德隆依据的理论是什么呢，认为许继电气就是你们最初创业的这20几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出一个40多亿资产的大企业，这个企业是你们创造的，认为这是应该属于你们的。当时听了他们的说法，我就很不认可，我说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不能改变的，如果你说许继电气是这20几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有?你这就成了造反有理了。 所以这个规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。这个规则如果改变，天下大乱，就是谁投资谁所有。

　　3、精英文化是企业核心层不稳定的重要因素 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业?这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好，只能靠几个精英做企业。所以我们看到在许多的企业里，都形成这么两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制住劳动的薪酬，在那边把它当做成本来控制，这边是给精英高薪酬，高到什么程度?远远超过了西方这个人的价值。

　　以上便是小编为你整理的华为的股权稀释模式，相信你应该也都有所了解了，希望小编的内容对你有所帮助，如果需要了解更多信息，请关注爱提网，我们将为你提供最新最全面的信息，如果还有其他问题，你可以在下方留言。

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